Over hoe coaching bijdraagt aan het bedrijfsresultaat.

Wie de fijne kneepjes van het coachen onder de knie wil krijgen, is aan het juiste adres bij Peter De Prins van LinkPower Nederland. De afgelopen maanden gaf deze bevlogen zuiderbuur sales coaching training aan het managementteam, de regiodirecteuren en de clusterdirecteuren van Fortis Bank Retail Banking. Onder het motto: (h)erken en stuur op de waarden van je medewerkers om tot resultaat te komen. 

Binnenkort zijn ook de kantoordirecteuren en de direct reports van het Contact Center aan de beurt. Op die manier zijn straks alle leidinggevenden binnen de retailorganisatie uitgerust om hun medewerkers niet alleen op performance – of te wel prestatie – aan te sturen, maar ook te coachen. En dat is een verschil. “Want”, zo legt Peter De Prins uit, “Bij performancemanagement stuur je uitsluitend op resultaat. Gesprekken met een Excel-sheet op tafel zeg maar. Belangrijk en absoluut nodig. Maar coaching doet er nog een schepje bovenop. Coaching gaat uit van het vrijmaken van bestaand potentieel in de medewerker via het stellen van vragen en het creëren van inzichten. De coachee stapt zelf in het proces van oplossingen zoeken voor de eigen problemen. Dit ‘ontdekkingsproces’ leidt tot diepere integratie, persoonlijke groei, en – niet te vergeten –  een efficiënter en effectiever resultaat.” 

Persoonlijke bijdrage

De trainingen passen goed binnen het kader van Customer Focus Label. Het uiteindelijke doel daarvan is iedereen binnen de organisatie bewust te maken van zijn of haar commerciële rol. De Key Performance Indicatoren geven de behaalde resultaten aan. Maar wil je als team echt resultaat boeken, dan is er nog meer nodig. “Mensen worden zelden alleen gedreven door het doel”, legt De Prins uit. “Neem een boogschutter. Die beoefent zijn sport niet omdat hij de roos zo mooi vindt. Het wedstrijdelement boeit hem misschien, of de sterke armen die hij ervan krijgt. Zo zullen er ook weinig Fortis-medewerkers zijn die ’s avonds thuiskomen en hun partner enthousiast vertellen dat Fortis zoveel procent meer winst wil maken dit jaar. Wat ze wél motiveert, is hoe zij daaraan persoonlijk kunnen bijdragen en hoe het ze helpt in hun persoonlijke groei. Een duidelijk aanwezige win-win dus. En dat is zeker niet alleen te vertalen in financiële extra’s.”

“Belangrijk is dat leidinggevende en medewerker het proces samen ingaan, om tot een resultaat te komen dat voor beiden goed voelt.”

Praktisch betekent dit dat je als leidinggevende inderdaad kunt zeggen ‘dit is jullie target, ga ervoor!’ Maar volgens De Prins is dit vaak niet voldoende om medewerkers te (blijven) motiveren. Het is minstens zo belangrijk om te kijken naar hun persoonlijke doelstellingen en hoe die tot het bedrijfsdoel kunnen bijdragen. “Die doelstellingen verschillen per medewerker en zijn in feite het antwoord op de vraag: ‘wat is voor jou belangrijk in je werk’. Voor de één is dat een juiste balans tussen privé en werk, of kortetermijnsucces. De ander wordt gemotiveerd door sociale contacten of de uitdaging van een complex project, of ambieert een mooie carrière met goede geldelijke vergoeding. Het is de taak van de leidinggevende om die waarden door middel van gesprekken boven water te krijgen en om te zetten naar meetbare individuele doelen, zodat de medewerker hierop kan worden aangesproken. In de literatuur noemt men dit ook wel ‘Value Based Management’.” Coachinggesprekken moeten immers geen ‘gezelligheidsuurtjes’ of psychologiegesprekken worden, meent De Prins. Belangrijk is dat leidinggevende en medewerker het proces samen ingaan, om tot een resultaat te komen dat voor beiden goed voelt.

Korte pijn, lang plezier

Een kernelement van coachen noemt De Prins ‘the art of not knowing’. “Een goede coach draagt niet telkens oplossingen aan, maar laat de medewerker nadenken”, legt hij uit. Hoeveel je ook weet, de coach dient de medewerker zélf zijn antwoorden te laten vinden. En dat is niet altijd eenvoudig. Vandaar de ‘kunst’ om niet te weten, om te zwijgen als het ware. Ik maak onderscheid tussen wat ik noem ‘kort plezier, lange pijn’ en ‘korte pijn, lang plezier’. In het eerste geval komt een medewerker met een probleem bij zijn manager. Die geeft de oplossing voor het probleem en de medewerker gaat tevreden, met kort plezier, het kantoor uit. De week daarop staat hij echter weer aan het bureau van zijn baas met een volgend probleem. En een week later wéér. Lange pijn dus! In het tweede geval zet de coach bij het eerste bezoek de medewerker via een vraagstelling aan het denken en vraagt hem later terug te komen met een aantal mogelijke oplossingen. Dat is korte pijn. Dan start een proces waarbij de medewerker na verloop van tijd vaker automatisch bij zichzelf naar oplossingen zal zoeken. De medewerker wordt hierdoor minder afhankelijk van zijn chef. Op langere termijn hebben beiden daar meer baat bij. Lang plezier dus.”

Situationeel leiderschap

Tijdens de twee dagen durende sales coaching training komen dergelijke elementen aan de orde. Zowel in theorie als praktijk. De cursisten leren een aantal praktische structuren en modellen rond coaching aan. Ook het leren voelen van ‘aandacht voor de coachee’ is een belangrijk aspect. De deelnemers formuleren vooraf hun persoonlijke leerpunten. In de opleiding worden deze (meetbare!) punten besproken en geëvalueerd, maar ook achteraf: tijdens de opvolgingsgesprekken die de cursisten voeren met hun eigen coaches. Voorafgaand aan de training hebben alle deelnemers ook een opleiding Situationeel Leiderschap gekregen. Dat ligt in elkaars verlengde, vertelt De Prins: “Coaching is immers maar één manier van leidinggeven. Voor sommige medewerkers werkt een andere leiderschapsstijl beter. Sommigen zullen meer sturing nodig hebben, of juist niet en alleen om coaching vragen wanneer zij daaraan behoefte hebben.” Het draait allemaal om het (h)erkennen van individuele behoeften binnen het grotere geheel, zodat op de meest menselijke en efficiënte manier het organisatiedoel wordt bereikt. Een goed leider weet zich van deze mix van stijlen op het juiste moment en met de juiste persoon te bedienen.

“Weten maar niet doen, is nog steeds niet weten.”

De Prins heeft één kanttekening die zijn persoonlijke one-liner is geworden: “Weten maar niet doen, is nog steeds niet weten.” Of te wel: opleidingen zijn één ding, maar uiteindelijk komt het erop neer dat de cursisten het geleerde daadwerkelijk in praktijk brengen. Maar daar heeft De Prins na enkele follow-up-gesprekken alle vertrouwen in. “Ik wil dan ook iedereen binnen Retail Banking veel succes wensen met het behalen van hun commerciële én persoonlijke doelstellingen”, sluit hij af.